Refondre un site ministériel, partie 2: les gens

Suite au lancement du site du ministère de la Sécurité publique, je partage mon expérience en tant que chargé de projet d’un dossier d’une relative envergure en espérant aider ceux qui auront à faire le même boulot prochainement.

Dans le premier volet, je traitais des technologies qui ont supporté le projet et sont derrière le nouveau site. Maintenant je vais parler des gens, des rôles et des tâches qui ont dû être effectuées pour mener à bien le projet. Bien que ce soit plus de 1000 jours personnes, peu de gens ont été impliqués directement (équipe de développement), mais plusieurs ont gravité tout au long du processus. Voici donc ce second volet.

Faire à l’interne, aide de l’externe

Une décision qui a eu un impact majeur sur les coûts et l’implication des gens, c’est de faire le maximum de travail par l’équipe interne du ministère. Souvent, dans ce type de projet, les contrats sont donnés à forfait, ou «clé en main», avec une série de livrables, mais ce n’était pas le choix de l’organisation.

Nous avions une équipe forte, bien formée et prête à prendre le dossier sur ses épaules. Par contre, nous savions que de l’aide externe de spécialistes pour certains aspects du projet ne serait pas de trop. C’est l’orientation choisie.

L’appel d’offre avait donc cette teneur. Nous voulions de l’aide précise pour:

  • L’enquête utilisateur;
  • L’architecture de contenu;
  • La rédaction Web;
  • La gestion du changement;
  • Le développement TYPO3.

Je répète, c’était de l’aide, pas nécessairement du tout fait. Ça a donné des réponses assez intéressantes de la part des firmes, soit des consortiums. Les gagnants étaient Infoglobe (Yannick Pavard et Michaël Miousse principalement), avec Zengo (Michaël Carpentier et Alexandre Camden), Daniel Lafrenière et GP3 (Cécile Baraillé).

Nous avions donc des spécialistes pour travailler avec nous, qui allaient nous aider à réaliser le projet. Je détaille plus loin le rôle de chacun. L’équipe interne n’était pas sans restes non plus. Parlons-en.

L’équipe interne

On peut dire que l’équipe interne est divisée en trois groupes:

  1. Équipe de projet (techno);
  2. Équipe de pilotage (communications);
  3. Équipe cliente (directions génréales [DG]).

L’équipe de projet est celle de la Direction des technologies de l’information (DTI). Nous étions les responsables du projet, pour tout ce qui touchait la technique et la gestion du projet. Nous avions une graphiste (Évelyne Lafontaine-Morin, qui nous a quitté pour d’autres cieux), une intégratrice, un développeur PHP/TYPO3, un webmestre technique et moi (rôle parfois difficile à définir…).

L’équipe de pilotage, ce sont les communications, ceux qui ont à alimenter et maintenir le contenu dans le site. De leur côté, il y avait la chargée de projet et une équipe d’intégration de contenu. La pilote du projet faisait le pont avec l’équipe cliente, soit les représentants des DG et la haute direction.

L’équipe cliente était composée de représentants des différentes DG et étaient responsables de certains volets contenu du site ministériel. Ils devaient faire la révision, la validation et/ou la rédaction des nouveaux contenus ou participer aux rencontres d’enquête utilisateurs. On compte près d’une trentaine de personnes au total.

Communication entre équipes

Il y avait une communication interne constante entre chacune de ces équipes. Nous avons tenté la création d’un blogue interne, mais je l’avoue, malgré ma verve et ma ferveur sur le sujet, ça a été plutôt difficile. Nous l’avions créé en extranet au début, puis transféré en intranet, mais il était trop tard. La culture interne nous ayant rattrapé, l’utilisation du blogue s’est avérée très peu convaincante.

Il aurait fallu faire une alimentation plus fréquente du blogue et annoncer les mises à jour aux intervenants du projet (toutes les équipes). Un autre gros problème était que les représentants externes n’avaient pas accès au blogue s’ils n’étaient pas dans le réseau. C’est pourquoi nous l’avions mis en extranet, mais le mot de passe en rebutait plusieurs. Bref, une accumulation d’erreurs qui ont fait tomber l’idée dans l’oubli.

Nous avons donc favorisé la méthode traditionnelle. Une fois semaine, les trois chargés de projet (pilote, chargé de projet de la firme et votre humble serviteur) se rencontraient pendant 45 minutes où on réglait nos trucs. En parallèle, dans l’équipe techno (interne), on se rencontrait deux fois semaine pendant 15 à 20 minutes pour faire le point, en répondant à ces questions:

  • Qu’avez-vous fait depuis la dernière rencontre?
  • Qu’allez-vous faire d’ici la prochaine?
  • Qu’est-ce qui vous bloque?

Ces rencontres se sont avérées fort utiles. Nous avons pu cibler des goulots ou des problèmes et les régler rapidement. Elles se continuent malgré la fin du projet.

Enquête utilisateur

L’enquête utilisateur est le seul livrable qui a été fait «clé en main». C’est Daniel Lafrenière qui en avait la charge. Il a fait des entrevues avec plus de 40 employés du ministère qui sont en contact régulier avec la clientèle. Les constats ont été fort utiles pour le reste du projet.

Ces entrevues ont permis de créer des personnages, des profils types de clients du ministère. Nous pouvions donc plus facilement cibler ces gens — c’est ce qui a mené à la création du «Vous-êtes» dans le site. Nous nous sommes aussi servi de ce livrable pour la création des tests utilisateurs.

Dix profils types ont été ciblés, où Daniel a ciblé les déclencheurs pour entrer en contact avec le ministère et les objectifs de la visite. Par exemple:

Citoyens sinistrés

Déclencheurs
Urgence (p. ex. : niveau d’eau qui monte)
Inondation à la suite de pluies diluviennes ou de la fonte des glaces.
lissement de terrain.
Évacuation (p. ex. : événements d’Oka).
Réception d’un chèque.
Objectifs
Savoir :

  • S’ils sont admissibles à la suite d’un sinistre.
  • Ce qu’ils peuvent faire réparer.
  • Quel montant le Ministère va leur donner (à la réception du rapport de dommages par l’expert).
  • Les prochaines étapes au cours des prochaines heures, semaines, mois, années suivant un sinistre.
  • Quelles documents produire avec leur réclamation.
  • Comment compléter le constat de dommages.

Architecture de contenu et rédaction Web

Le volet architecture de contenu et rédaction Web a été fait conjointement avec la firme Zengo. Dans le but de bien déterminer comment classer le contenu, nous nous sommes basés sur les travaux de Daniel, mais nous avons intégré une vingtaine de personnes du ministère responsables des différentes directions générales.

Les constats étaient parfois surprenants. Certaines informations demandées par les gens ne pouvaient simplement pas être diffusées ou n’étaient carrément pas disponibles, ou encore nous avons des obligations de diffusion d’infos qui, on doit l’avouer, intéresse très peu les visiteurs!

Cette implication des gens des DG a eu un impact que je crois fort positif sur le déroulement du projet. Les gens se sentaient ainsi plus impliqués que s’ils avaient eu seulement à donner des commentaire sur un livrable produit par une firme.

Le développement

Pour ce qui est du volet développement du site (fonctionnalités, configurations, gabarits…), nous avons pris l’option de faire le plus de travail possible à l’interne et d’utiliser les ressources externes en appui pour les tâches plus complexes ou qui demandaient une expertise que nous n’avions pas.

Cette approche nous a permis de nous concentrer sur ce que nous connaissions bien, de nous assurer que le travail était fait à notre façon et la firme nous offrait un support pour complémenter ou améliorer nos façons de faire. Encore une fois, pas de clé en main, mais plutôt un travail conjoint, nous sommes donc en maîtrise de ce qui a été livré.

Le développement TYPO3 était parfois assez élaboré. Par exemple, nous devions faire un lien avec des Bd Oracle pour alimenter des bottins, mais nous voulions que les bottins soient assez versatiles pour être utilisés autrement. Cette complexité s’est traduite par une extension très poussée développée par Michaël Miousse, à laquelle il a ajouté le volet géomatique (Google Maps, et éventuellement probablement la géomatique ministérielle).

La gestion du changement

Un volet souvent oublié dans le cadre d’un projet, c’est la gestion du changement. C’est la direction des communications qui a proposé d’ajouter ce pan de mur dans l’appel d’offres, et je dois avouer que ça nous a été fort utile.

Il fallait connaître le processus de diffusion de l’information actuel et voir comment l’améliorer à l’avenir. Bien que cette tâche ne soit pas encore tout à fait complétée, nous avons pu mettre en place certaines propositions énoncées.

De plus, modifier un site comme le nôtre a des impacts à divers niveaux, principalement sur les personnes qui sont habituées de fonctionner d’une certaine façon. Le plan de gestion de changement proposait des façons de faire pour minimiser les impacts. Bien entendu, les impacts sont toujours là, mais on a pu éviter certain contrecoups.

Vous comprendrez que ce n’est pas là ma spécialité et que je suis un peu embêté de pousser plus loin les détails…

Cohésion des équipes

Finalement, s’il est un point majeur dans le cadre du projet que nous devons relever, c’est la cohésion des équipes de travail. Pour la première fois, les deux équipes Web (communications et informatique) ont dû travailler ensemble pour livrer un produit conjoint. L’occasion ne s’était pas présentée avant.

Encore maintenant, les impacts sont présents car il y a plus d’échanges entre nous. Bien entendu, il y a des irritants, des problèmes, mais les communications sont nettement plus grandes. Bon, il faut dire que nous (l’informatique) n’étions pas tellement impliqués dans l’ancien site… m’enfin.

Je crois qu’il est important, pour un projet d’une telle envergure, d’avoir un maximum de participation des réalisateurs, des gens sur le plancher. Ce sont eux qui seront la locomotive une fois le site en ligne, qui proposeront des nouveaux contenus, qui voudront améliorer le site, y travailler car ils sente qu’ils font partie du site. Ils en récupèrent une partie de la propriété.

Bref, bien que rien ne soit parfait, je crois qu’on a réussi un tour de force majeur en faisant participer une quarantaine de personnes (peut-être plus), internes ou externes au projet.

Faire une refonte de site ministériel:

3 Comments

  1. Quel a été votre choix face à l’accessibilité? Face au SGQRI 008?

    La question c’est sûrement posée à savoir si vous alliez tenter de vous en rapprocher ou non?

    Quel a été votre position sur le sujet? Et qu’est-ce qui a influencé celle-ci?

  2. Pour ce qui est de l’accessibilité, deux choses:

    – Nous avons décidé d’être conforme SGQRI 008-01 uniquement;
    – Le site a fait l’objet d’une validation (en cours) pour la conformité au standard.

    Selon les résultats de l’évaluation, nous avons un assez bon score. Il y a des trucs à corriger, relativement mineurs, mais on s’en sort bien.

    Nous avons volontairement décidé de ne pas pousser les standards 002 et 003 (docs téléchargeables et multimédia) compte tenu du délai et des lacunes technologiques pour tout mettre en place. Malgré tout, nous satisfaisons en partie ces deux standards.

    L’utilisation d’un CMS facilite grandement l’application du premier standard, c’était donc une belle occasion pour tout faire pour le respecter!

  3. Le choix de mener les ateliers d’architecture en impliquant beaucoup le personnel du MSP n’était pas fortuit : lorsque les projets touchent les gens au quotidien ou se déroulent dans un environnement politiquement sensible, nous impliquons TOUJOURS le personnel au maximum.

    C’est non seulement une question de qualité de l’information récoltée, mais aussi d’adhésion. C’est donc un premier pas dans la gestion de changement qu’amène une refonte de site Web dans une grande organisation.

    C’est aussi une bonne façon de s’assurer que les messages provenant de la base se rendent jusqu’au sommet de l’organisation. Sachant que les employés ont été mêlés de près aux contenus et concepts présentés, les patrons auront moins tendance à les écarter pour de mauvaises raisons. La présentation de conclusions provenant à la fois d’experts externes mais bâties sur le travail du personnel interne compétent est généralement une combinaison gagnante! 🙂

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